Mendiagnosa Organisasi
Mendiagnosa
organisasi merupakan salah satu komponen utama dalam melakukan
perencanaan perubahan. Diagnosis adalah proses untuk mengerti suatu
fungsi dari arus system, yang pada kegiatan tersebut melibatkan
pengumpulan informasi bersangkutan tentang operasi organisasi yang
sedang berjalan, meneliti data tersebut, dan menggambarkan penarikan
kesimpulan untuk peningkatan dan perubahan yang potensial. Hasil
diagnosa yang efektif menyediakan pengetahuan yang sistematis bagi
organisasi untuk mendesain intervensi yang sesuai.
Banyak
organisasi-organisasi lainnya dalam melakukan pengembangan dan perubahan
organisasi tidak melakukan diagnosa oragnisasi secara benar, sehingga
menyebabkan keterhambatan dalam proses perubahan dan perkembangan.
Apapun bentuk dari perubahan yang dilakukan oleh organisasi, baik itu
secara Radical Change ataupun Incremental Change, kebutuhan akan
mendiagnosa organsiasi perlu untuk merencanakan langkah selanjutnya yang
lebih strategic. Diagnosa merupakan sesuatu yang penting dalam
perubahan dan pengembangan organisasi, untuk itu dalam tulisan ini,
menyajikan suatu definisi diagnosa secara umum, serta model diagnosa
organisasi.
APA ITU DIAGNOSA ?
Diagnosa adalah suatu proses mengerti bagaimana fungsi organisasi
saat ini dan menyediakan informasi yang diperlukan untuk mendesain
intervensi perubahan. Kegiatan diagnosa ini biasanya dilakukan setelah
adanya proses entering dan contracting yang dilakukan oleh organisasi
untuk melakukan perencanaan perubahan, yang pada kedua proses tersebut
organisasi telah menetapkan langkah untuk menindak lanjuti hasil
diagnosa yang berhasil. Proses ini membantu praktisi pengembangan
organisasi dan anggota klien (yang memakai konsultan perubahan) yang
bersama-sama menentukan focus isu organisasi pada, bagaimana
mengumpulkan dan menganalisis data untuk mengerti posisi organiassi, dan
bagaimana bekerja bersama dalam mengembangkan langkah aksi dari
diagnosa tersebut. Diagnosa dalam pengembangan organisasi, bagaimana pun
merupakan banyak kolaborasi, seperti menyiratkan perpektif medis.
Hal
yang perlu dipersiapkan dalam melakukan diagnosa organisasi, agar
adanya suatu kesuksesan dalam melakukan diagnosa, serta mendapatkan
hasil yang optimal dalam melakukan perubahan dan pengembangan. Pertama,
nilai dan kepercayaan etis yang mendasari pengembangan organisasi
menyatakan bahwa anggota organisasi seluruhnya dan agen perubahan harus
dilibatkan dalam menemukan faktor penentu dari efektivitas organisasi
sekarang. Dengan cara yang sama, kedua-duanya harus dilibatkan dengan
aktif di dalam mengembangkan intervensi yang sesuai dan menerapkannya.
Untuk contohnya seorang manajer mungkin mencari pengembangan organisasi
membantu mengurangi ketidak hadiran dalam departemennya. Manajer dan
konsultan pengembangan organisasi, bersama-sama memutuskan dalam
mendiagnosa penyebab masalah dengan menguji arsip ketidakhadiran
perusahaan dan mewawancara pekerja tentang pertimbangan kemungkinan
untuk tidak hadir. Dengan nilai-nilai tersebut maka akan ada kerjasama
dalam mendiagnosa meupun melakukan langkah aksi sebagai hasil (follow
up) dari diagnosa.
Kedua, model diagnosa medis juga menyiratkan
sesuatu yang salah dengan pasien dan membutuhkan sesuatu untuk
membongkar penyebab penyakit. Dalam kasus ini dimana organisasi
mempunyai masalah spesifik, diagnosa dapat mengorientasikan masalah,
mencari pertimbangan untuk masalah. Pada contoh diatas, dalam bagian ini
agen perubahan harus mampu mencari, untuk membongkar area spesifik
untuk pengembangan masa depan departemen yang efektif. Nilai yang kedua
ini mengadopsi dari diagnosa dalam medis, yang mencari dan menemukan
penyakit pada pasien, lalu menyembuhkan bagian tersebut. Disini perlu
adanya infromasi yang jelas akan penyakit dan persoalan organisasi
sehingga diberikan suatu penyelesaian aksi yang tepat dan menuju pada
perubahan organisasi yang diharapkan.
Dalam pengembangan organisasi,
diagnosis digunakan dengan sangat luas seperti dalam yang digunakan
dalam definisi medis. Diagnosa organisasi, merupakan proses kolaborasi
antara anggota organisasi dan konsultan pengembangan organisasi dalam
mengumpulkan informasi yang bersangkutan, menganalisa, dan menggambarkan
kesimpulan untuk perencanaan aksi dan intervensi. Jadi proses
organisasi adalah kerjasama dalam mengumpulkan data dalam organisasi
tersebut, sebagai langkah strategic kedepan dari oragnisasi.
Masuk
dalam proses perubahan dan melakukan proses kontrak dalam perubahan
sebagai hasil dalam suatu kebutuhan untuk mengerti juga suatu sistem
utuh atau beberapa bagian, atau corak organisasi. Untuk mendiagnosa
organisasi, praktisi pengembangan organisasi dan anggota organisasi
membutuhkan data serta memiliki ide tentang apa informasi yang
dikumpulkan dan dianalisa guna perkembangan organisasi selanjutnya.
Sebagai hasilnya, model diagnostik menunjukkan wilayah apa yang untuk
menguji dan pertanyaan apa yang dalam menaksir atau meramalkan
bagaimana suatu organisasi sedang berfungsi. Proses dan model diagnostik
harus terpilih secara hati-hati untuk menunjuk organisasi dalam
mempresentasikan permasalahan seperti halnya untuk memastikan
kelengkapan dan keluasan dalam diagnosa. Model potensial diagnosa ada
dimana-mana, mereka menyediakan informasi tentang bagaimana dan mengapa
sistem organisasi tertentu dalam proses atau fungsi yang efektif. Study
yang sering dilakukan oleh para akasemisi dan praktisi mengenai
organisasi, sering berhubungan dengan segi perilaku organisasi
(organization behaviuor) seperti stress pekerja, kepeimpinan, motivasi,
penyelesaian masalah, dinamika kelompok, desain pekerjaan, dan
pengembangan karier. Selain hal tersebut, juga dilibatkan dalam
organisasi yang lebih luas, termasuk lingkungan, strategi, struktur dan
budaya. Model diagnosa dapat diperoleh dari informasi dengan mencatat
dimensi atau variable yang dihubungkan dengan efektifitas organisasi.
Kebutuhan akan model diagnosa bukan saja, membuat para agen perubahan
makin mudah dalam melakukan suatu perubahan atau perkembangan
organisasi, akan tetapi menambah pekerjaan yang lebih serius lagi dalam
mencapai kesuksesan diagnosa.
pengembangan
Rabu, 20 Juni 2012
diagnosa
Diagnosa
Sebagai
psikolog dan konsultan dibidang diagnostika dan pengembangan
organisasi, kami telah memiliki berbagai macam instrumen atau alat ukur
yang sangat lengkap dan memadai, guna membantu organisasi dalam
menemukan berbagai macam permasalahan, baik permasalahan yang terkecil
maupun yang terbesar, dengan tingkat validitas dan kepercayaan yang
tinggi.
Ada 2 (dua) jenis layanan yang kami sediakan dalam program diagnostika dan pengembangan organisasi ini, yaitu:
1. Diagnostic Service (Diaser)Ada 2 (dua) jenis layanan yang kami sediakan dalam program diagnostika dan pengembangan organisasi ini, yaitu:
Melalui Diaser
ini, kami akan memberikan pelayanan di bidang-bidang yang meliputi:
(1) pemeriksaan, penyelidikan, dan diagnosa terhadap organisasi, (2)
penemuan masalah yang ada dalam organisasi, dan (3) merekomendasikan
strategi pemecahan masalah.
2. Development and Diagnostic Service (Dediser)
Melalui Dediser
ini, kami akan memberikan pelayanan di bidang-bidang yang meliputi;
(1) pemeriksaan, penyelidikan, dan diagnosa terhadap organisasi, (2)
penemuan masalah yang ada dalam organisasi, (3) merekomendasikan
strategi pemecahan masalah, dan (4) melaksanakan strategi pemecahan
masalah (intervensi psikologis/ non psikologis).
Diagnosis Organisasi
Untuk
menyusun suatu perencanaan perubahan perlu dilakukan suatu diagnosis
organisasi. Diagnosis organisasi dapat dilakukan oleh organisasi yang
bersangkutan maupun dengan bantuan pihak luar.
Mendiagnosis organisasi dengan memandang organisasi sebagai suatu sistem terbuka dapat dipandang melalui 3 tingkatan, yaitu:
1.Organisasi
secara keseluruhan adalah cara memandang organisasi secara keseluruhan,
termasuk bentuk perusahaan, struktur, mekanisme, sumber-sumber yang
digunakan organisasi.
2.Kelompok
kerja (unit, bagian) adalah kelompok-kelompok kerja yang ada pada
organisasi, berikut struktur interaksi yang terjadi antaranggota
kelompok.
3.Individu adalah pribadi-pribadi dalam organisasi, termasuk di sini adalah kewajiban individu dalam organisasi.
Pada proses diagnosis organisasi yang perlu dilakukan adalah memperhatikan hal-hal yang terjadi pada tiap tingkat:
1.Tingkat
organisasi (secara keseluruhan) - pada tingkat ini dapat dilihat bentuk
perusahaan dan bentuk-bentuk hubungan dalam pengalokasian sumber-sumber
yang dimiliki.
2.Tingkat
kelompok kerja (departemen) - pada tingkat ini dapat diperhatikan
bentuk-bentuk kelompok kerja dan hubungan yang terjadi antar anggota
kelompok.
3.Tingkat
individu - pada tingkat ini yang diperhatikan adalah bagaimana
deskripsi suatu jabatan kerja disusun sehingga individu dapat berkarya
secara maksimal.
Diagnosis Organisasi dan Tingkatannya
Proses diagnosis organisasi dilakukan dengan menganalisis tingkatan-tingkatan yang terdapat dalam organisasi, yaitu:
1.Organisasi secara keseluruhan.
2.Kelompok kerja (unit, bagian).
3.Individu.
Untuk menganalisis ketiga tingkatan dalam organisasi dengan memperhatikan unsur-unsur: inputs, design components dan outputs.
Metode Pengumpulan Data dalam Diagnosis Organisasi
Sebagai
bahan dalam diagnosis organisasi diperlukan data mengenai organisasi
yang bersangkutan. Proses pengumpulan data yang diperlukan dapat
menggunakan metode:
1.Kuesioner.
2.Wawancara.
3.Pengamatan (observasi).
4.Data Sekunder.
Metode-metode
tersebut mempunyai kelebihan dan kelemahan, karenanya dalam
penggunaannya dapat dilakukan dengan cara penggabungan agar memberi
manfaat yang maksimal.
Analisis Diagnosis Data
Proses
analisis data dibedakan pada data kualitatif dan data kuantitatif.
Metode yang biasa digunakan untuk menganalisis data kualitatif adalah:
1.Content analysis;
2.Force Field analysis;
3.Diagram.
Metode
yang biasa digunakan untuk menganalisis data kuantitatif pada analisis
diagnosis organisasi adalah: means, standard deviasi, distribusi
frekuensi, diagram pencar (scattergram), koefisien korelasi, difference
tests.
konsultasi manajemen
BAB I
PENDAHULUAN
1.1
Latar
Belakang
Melihat
semakin berkembangnya dunia bisnis di Indonesia seharusnya merupakan hal yang
sangat membahagiakan melihat bagaimana negara ini begitu terpuruk dengan adanya
krisis ekonomi. Tetapi tentu saja bukan berarti bahwa sedikitnya lapangan
perkerjaan untuk menampung semua tenaga perkerja di Indonesia dapat dikatakan
selesai. Hal ini dikarenakan oleh adanya masalah mendasar bahwa banyak dari
ternaga kerja yang menganggur di Indonesia merupakan tenaga kerja tanpa skill
khusus yang dapat membantu mereka untuk mendapatkan pekerjaan serta
mengantarkan mereka ke bidang perkerjaan yang lebih baik. Kembali membahas
perkembangan bisnis di Indonesia, tentu saja dapat dimaklumi apabila persaingan
antar satu pelaku bisnis dan pelaku bisnis lainnya menjadi semakin ketat,
terlebih lagi saat bisnis yang dilakoni sama dan terlalu banyaknya pesaing
dapat membuat suatu usaha bisnis mengalami kemunduran atau bahkan kehancuran.
Oleh karena itu perlu disadari bahwa manajemen keuangan merupakan aspek penting
yang perlu ditindak lanjuti lebih jauh. Tentu saja perlu diingat serta kalau
kondisi ekonomi tidak selalu stabil dan membuat semuanya menjadi lebih sulit
untuk ditangani. Dengan adanya Konsultan manajemen keuangan di pihak anda, saya
percaya usaha anda akan dapat berkembang dengan lebih baik dan optimal.
Apabila
Anda tahu apa saja job description yang dapat ditawarkan oleh seorang konsultan manajemen, saya yakin Anda akan dengan segera
mencari satu untuk membantu Anda mengembangkan usaha Anda. Mengatur neraca
keuangan merupakan dasar paling penting dalam melakukan bisnis karena Anda akan
dapat melakukan produksi yang lebih efisien serta dapat mengetahui semua
pengeluaran yang tidak perlu dilakukan sehingga dapat menyimpan dana tersebut
untuk digunakan dalam pemenuhan kebutuhan lain yang jelas lebih penting dan
mengoptimalkan usaha bisnis Anda. Tidak hanya penting untuk mengatur budget dan
juga pengeluaran usaha bisnis Anda, seorang konsultan manajemen keuangan juga
dapat membantu dalam urusan hutang pituang yang jelas Anda tahu dapat menjadi
pedang bermata dua bagi usaha Anda. Pengaturan hutang dan piutang yang baik
dapat membantu usaha bisnis Anda untuk lebih berkembang. Dapat kita ambil
contoh dari sebuah usaha bisnis karaoke yang ingin memperlebar lahan dan juga
menambah fasilitas mereka sehingga pelanggan akan semakin puas dan bertambah
banyak dengan sendirinya. Walaupun Anda tidak memiliki cukup uang untuk
melakukan hal tersebut, melakukan pinjaman untuk memenuhi budget yang
diperlukan untuk pengembangan bisnis Anda tentu saja merupakan hal yang lumrah.
Akan tetapi, mengatur proses pengembalian pinjaman tentu saja bukan hal mudah
yang dapat Anda lakukan dengan sendirinya kecuali Anda merupakan pebisnis
handal yang sudah mempunyai banyak pengalaman tentang hutang dan piutang.
Diperlukan
strategi yang rumit dan juga terkontrol untuk memastikan bahwa hutang yang Anda
lakukan tidak membahayakan usaha bisnis Anda dan bahkan sebaliknya dapat
membuat usaha bisnis tersebut lebih berkembang. Selain itu, seorang konsultan manajemen keuangan juga dapat membantu Anda dalam membuat laporan keunagan
disaat Anda mempunyai kecurigaan bahwa ada ketidakberesan di dalam laporan
keuangan tahunan usaha bisnis Anda. Di saat Anda mempunyai kecurigaan pada
akuntan Anda, menyewa seorang konsultan manajemen keuangan merupkan pilihan terbaik
untuk melakukan pengecekan terkait dengan tidak beresnya laporan keuangan Anda
tanpa perlu melakukan tindakan ceroboh yang dapat membuat akuntan Anda curiga.
Apabila anda terlalu ceroboh dan dengan langsung menuduh akuntan Anda melakukan
sesuatu yang tidak seharusnya dilakukan, akan timbul permasalahan yang dapat
membuat jalannya usaha bisnis Anda terganggu.
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Pengertian
Konsultasi Manajemen
Konsultasi manajemen adalah bisnis yang sedang berkembang pesat di
Indonesia. Kebutuhan akan jasa ini hampir tidak terpengaruh pada kondisi
ekonomi, baik pada ekonomi sedang krisis atau stagnan seperti saat ini maupun
di saat sedang tumbuh pesat. Di saat ekonomi sedang lesu umumnya dunia usaha
membutuhkan jasa ini guna membantu menganalisis dan mencarikan solusi guna
menembus kelesuan pasar, pengembangan produk inovatif, penghematan biaya (cost
reduction), restrukturisasi organisasi, strategi promosi yang efektif, atau
bagaimana cara mensiasati kompetisi bisnis yang kian ketat.
Konsultasi manajemen adalah suatu
keahlian di bidang proses manajemen, yang pada hakekatnya terdiri dari
perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing), pengarahan (directing)
dan pengendalian (controlling), yang dapat diterapkan pada keseluruhan kegiatan
usaha atau hanya pada fungsi-fungsi tertentu saja (pemasaran, produksi,
keuangan, atau personalia). Konsultan manajemen harus trampil dalam menerapkan
pengetahuan dan pengalaman yang dimilikinya pada pemecahan masalah-masalah
dalam manajemen suatu usaha. Cakupan jasa konsultasi ini sangat luas mulai dari
perumusan visi dan misi, sasaran dan target, kebijakan, strategi, administrasi,
organisasi, serta bidang-bidang fungsional atau operasional (pemasaran,
keuangan, dll). Konsultan manajemen melayani klien mulai dari perusahaan skala
kecil sampai besar, juga dapat memberikan bantuan konsultasi kepada instansi
pemerintah, lembaga pendidikan, organisasi nirlaba, dll.
Dengan demikian konsultan manajemen
merupakan suatu jasa penasehat yang terdiri dari orang-orang yang telah
terlatih dan berpengalaman di bidangnya bertujuan membantu organisasi secara
obyektif dan mandiri dalam:
1.
Mengidentifikasi
permasalahan (problem identifying)
2.
Merekomendasikan
solusi (recommending a solution)
3.
Membantu
dalam pelaksanaan (implementasi rencana).
2.2
Model-Model Konsultan Manajemen
1.
Konsultan Manajemen Strategi
Manajemen strategis adalah proses
untuk membantu organisasi dalam mengidentifikasi apa yang ingin mereka capai,
dan bagaimana seharusnya mereka mencapai hasil yang bernilai. Besarnya peranan
manajemen strategis semakin banyak diakui pada masa-masa ini dibanding
masa-masa sebelumnya. Dalam perekonomian global yang memungkinkan pergerakan
barang dan jasa secara bebas diantara berbagai negara, perusahaan-perusahaan
terus ditantang untuk semakin kompetitif. Banyak dari perusahaan yang telah
meningkatkan tingkat kompetisinya ini menawarkan produk kepada konsumen dengan
nilai yang lebih tinggi, dan hal ini sering menghasilkan laba diatas rata-rata
(Michael A. Hitt & R. Duane Ireland & Robert E. Hoslisson
(1997,XV)
Dengan menggunakan manajemen strategis, perusahaan akhirnya
dapat memahami kekuatan bersaing dan mengembangkan keunggulan kompetitif
berkelanjutan secara sistematis dan konsisten.
2.
Konsultan Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen
sumber daya manusia adalah suatu proses menangani berbagai masalah pada ruang
lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga kerja lainnya untuk dapat
menunjang aktifitas organisasi atau perusahaan demi mencapai tujuan yang telah
ditentukan. Bagian atau unit yang biasanya mengurusi sdm adalah departemen
sumber daya manusia atau dalam bahasa inggris disebut HRD atau human resource
department.
Menurut A.F. Stoner manajemen sumber
daya manusia adalah suatu prosedur yang berkelanjutan yang bertujuan untuk
memasok suatu organisasi atau perusahaan dengan orang-orang yang tepat untuk
ditempatkan pada posisi dan jabatan yang tepat pada saat organisasi
memerlukannya.
Departemen Sumber Daya Manusia
Memiliki Peran, Fungsi, Tugas dan Tanggung Jawab :
1. Melakukan
persiapan dan seleksi tenaga kerja / Preparation and selection
a. Persiapan
Dalam proses persiapan dilakukan perencanaan kebutuhan akan sumber daya manusia dengan menentukan berbagai pekerjaan yang mungkin timbul. Yang dapat dilakukan adalah dengan melakukan perkiraan / forecast akan pekerjaan yang lowong, jumlahnya, waktu, dan lain sebagainya.
Ada dua faktor yang perlu diperhatikan dalam melakukan persiapan, yaitu faktor internal seperti jumlah kebutuhan karyawan baru, struktur organisasi, departemen yang ada, dan lain-lain. Faktor eksternal seperti hukum ketenagakerjaan, kondisi pasa tenaga kerja, dan lain sebagainya.
Dalam proses persiapan dilakukan perencanaan kebutuhan akan sumber daya manusia dengan menentukan berbagai pekerjaan yang mungkin timbul. Yang dapat dilakukan adalah dengan melakukan perkiraan / forecast akan pekerjaan yang lowong, jumlahnya, waktu, dan lain sebagainya.
Ada dua faktor yang perlu diperhatikan dalam melakukan persiapan, yaitu faktor internal seperti jumlah kebutuhan karyawan baru, struktur organisasi, departemen yang ada, dan lain-lain. Faktor eksternal seperti hukum ketenagakerjaan, kondisi pasa tenaga kerja, dan lain sebagainya.
b. Rekrutmen
tenaga kerja / Recruitment
Rekrutmen adalah suatu proses untuk mencari calon atau kandidat pegawai, karyawan, buruh, manajer, atau tenaga kerja baru untuk memenuhi kebutuhan sdm oraganisasi atau perusahaan. Dalam tahapan ini diperluka analisis jabatan yang ada untuk membuat deskripsi pekerjaan / job description dan juga spesifikasi pekerjaan / job specification.
Rekrutmen adalah suatu proses untuk mencari calon atau kandidat pegawai, karyawan, buruh, manajer, atau tenaga kerja baru untuk memenuhi kebutuhan sdm oraganisasi atau perusahaan. Dalam tahapan ini diperluka analisis jabatan yang ada untuk membuat deskripsi pekerjaan / job description dan juga spesifikasi pekerjaan / job specification.
c. Seleksi
tenaga kerja / Selection
Seleksi tenaga kerja adalah suatu proses menemukan tenaga kerja yang tepat dari sekian banyak kandidat atau calon yang ada. Tahap awal yang perlu dilakukan setelah menerima berkas lamaran adalah melihat daftar riwayat hidup / cv / curriculum vittae milik pelamar. Kemudian dari cv pelamar dilakukan penyortiran antara pelamar yang akan dipanggil dengan yang gagal memenuhi standar suatu pekerjaan. Lalu berikutnya adalah memanggil kandidat terpilih untuk dilakukan ujian test tertulis, wawancara kerja / interview dan proses seleksi lainnya.
Seleksi tenaga kerja adalah suatu proses menemukan tenaga kerja yang tepat dari sekian banyak kandidat atau calon yang ada. Tahap awal yang perlu dilakukan setelah menerima berkas lamaran adalah melihat daftar riwayat hidup / cv / curriculum vittae milik pelamar. Kemudian dari cv pelamar dilakukan penyortiran antara pelamar yang akan dipanggil dengan yang gagal memenuhi standar suatu pekerjaan. Lalu berikutnya adalah memanggil kandidat terpilih untuk dilakukan ujian test tertulis, wawancara kerja / interview dan proses seleksi lainnya.
3.
Konsultan Manajemen Bisnis
2.3
Tipologi Konsultan
Dari pembahasan di muka menjadi jelas bahwa konsultan PO
adalah seseorang atau sekelompok orang yang memprakarsai, mendorong dan memperlancar jalannya program perubahan yang bisa saja
berasal dari dalam organisasi sendiri, akan tetapi mungkin juga dari luar.
Dalam melaksanakan tugasnya konsultan menggunakan beraneka ragam keterampilan
dalam melakukan intervensi yang
dianggapnya paling tepat, seperti misalnya dalam pengembangan kerja sama tim dan dalam hal melakukan
transformasi organisasi.
Dapat dipastikan bahwa konsultan menggunakan berbagai
gaya dalam membantu kliennya.
Berbagai faktor mempengaruhi gaya konsultansi yang mungkin digunakan oleh para konsultan, seperti jenis
keterampilan dan teknik iiitervensi,
nilai-nilai yang mereka bawa ke organisasi kliennya, cara-cara mereka
melaksanakan tugas, orientasi yang mendominasi cara berpikirnya. Mengenai yang terakhir ini seorang konsultan biasanya
menggunakan orientasi tentang dua
hal yang saling berkaitan, yaitu penekanan pada efektivitas atau pencapaian tujuan di satu pihak dan penekanan pada
pemeliharaan hubungan, yang serasi, semangat kerja dan
kepuasan para pelaku di pihak lain.
Berdasarkan
penelitian para ahli, tipologi gaya konsultan yang umum dikenal
dewasa ini ialah:
1. gaya
stabilisator,
2. gaya
penggembira,
3. gaya
seorang analis,
4. gaya
pembujuk,
5. gaya
pandu,
yang
ciri-cirinya dibahas berikut ini.
1.
Gaya
Stabilisator
Konsultan yang menggunakan gaya ini biasanya bersikap
lunak dan merendahkan diri
dalam arti bahwa tujuannya tidak terletak pada efektivitas perubahan dan tidak pula penekanan pada kepuasan para
pelakunya. Dalam pelaksanaan
tugasnya, konsultan tidak menyarankan hal-hal yang dapat menggoncangkan kehidupan organisasi, malahan sering hanya
memperkuat atau memberikan
legitimasi pada keputusan manajemen. Artinya, sasaran utama kegiatannya adalah
membuat organisasi sekadar mampu mempertahankan eksistensinya, bukan untuk meningkatkan efektivitas organisasi
menghadapi mass depan dengan segala
tantangannya. Peranan demikian sering terlihat dimainkan oleh konsultan internal yang diberi wewenang staf,
bukan wewenang lini, yang
sebenarnya merupakan pencerminan pandangan manajemen puncak yang tidak tepat tentang hakikat kegiatan PO. Jika
konsultan menggunakan gaya
ini, yang sesungguhnya terjadi ialah bahwa manajemen melakukan penekanan terhadap para bawahannya yang demi karier, nasib
dan penghasilan mereka, mau tidak
mau harus melakukan penyesuaian yang diinginkan oleh manajemen. Dengan kata lain, konsultan sebenarnya tunduk
pada rekayasa dan atau manipulasi manajemen.
Dari
ciri-ciri tersebut jelas terlihat bahwa gaya stabilisator hanya tepat digunakan apabila manajemen ingin mempertahar-ikan status
quo yang ada, bukan untuk kepentingan perubahan yang bersifat
transformasional.
2. Gaya
Penggembira
Gaya ini diambil dari peranan sekelompok pemberi semangat
dalam suatu pertandingan olah raga,
seperti bola basket cian sepak bola gaya Amerika. Para pemberi semangat tersebut melakukan berbagai
hal, seperti meneriakkan yel-yel pendorong semangat
para pemain dari kubu sendiri. Dengan tindakan
tersebut diharapkan semangat bertanding para pemain yang didukungnya meningkat yang sudah barang tentu
diharapkan berakhir pada kemenangan pihaknya. Pada gilirannya kemenangan
tersebut akan memberikan kepuasan
bukan hanya kepada tim olahragawan yang bersangkutan, akan tetapi juga
kepada para pendukungnya.
Dengan
analogi itu terlihat bahwa konsultan yang menggunakan gaya penggembira ini memberi penekanan pada kepuasan
para anggota organisasi. Oleh karena itu sorotan perhatiannya ditujukan
pada peningkatan motivasi dan semangat kerja
para pelaku yang terlibat. Karena penekanan demikian, hubungan yang akrab dan serasi mendapat sorotan
datlam pelaksanaan tugasnya dan
berupaya menghindari situasi yang konfronta sional. Gaya ini ditujukan pada
peningkatan semangat kerja, memelihara keserasian hubungan dengan menghindari penonjolan perbedaan yang mungkin
teerdapat di antara para anggota organisasi. Konsultan yang menggunakan
gaya ini tidak menekankan pentingnya efektivitas organisasi. Gaya berpikir
konsultan didasarkan pada asumsi bahwa
apabila kepuasan para pelaku tinggi, efektivitas kerjanya pun akan tinggi
pula. Apakah asumsi tersebut didukung oleh kenyataan dalam praktek merupakan hal yang memang masih dapat diperdebatkan.
Yang dapat dipastikan ialah bahwa ada
situasi organisasional di mana gaya ini bermanfaat untuk diterapkan.
3. Gaya
Analis
Ciri utama seorang analis adalah rasionalita5nya. Oleh
karena itu konsultan yang menggunakan gaya ini
biasanya sangat peka terhadap pentingnya penekanan
pendekatan efisiensi, tetapi sangat kurang memperhatikan kepuasan para
pelaku yang terlibat. Dengan pendekatan demikian, wring seorang konsultan
dengan gaya ini menunjukkan sikap yang; konfrontasional dalam arti bahwa jika
dalam pemecahan masalah secara rasioxial timbul konflik, manajemenlah yang
limits iiiviiyelesaikannya. Dengan perkataan lain, dalam hal timbulnya konflik,
konsultan bergaya analis berpendapat bahwa tugasnya adalah memecahkan masalah yang mengakibatkan terjadinya
ketidakseimbangan dalam organisasi
klien dan bukan menyelesaikan konflik yang bukan ciptaannya.
Banyak organisasi yang senang menggunakan jasa-jasa
konsultan dengan gaya analis ini karena berbagai
pertimbangan, seperti:
1.
konsultan memiliki
kemahiran dan keterampilan yang (sangat) spesialistik.
2.
pengetahuan
dan pengalamannya memecahkan masalah-masalah spesifik.
3.
klien dibebaskan dari
keharusan memiliki kemampuan memecahkan masalah yang dihadapinya karena
konsultan sanggup melakukannya dengan tuntas.
4.
dengan
kesadaran klien bahwa organisasi memang menghadapi masalah, klien tersebut mengidentifikasikan konsultan
yang tepat dalam arti mampu memberikan jasa dalam
bentuk dan jenis yang diperlukan oleh organisasi.
4.
Gaya Pembujuk
Ciri
utama konsultan yang menggunakan gaya pembujuk ialah kemampuannya menggabungkan dua dimensi pelaksanaan tugas
yang sudah disebut di muka, yaitu peningkatan efektivitas organisasi
sekaligus membangkitkan semangat kerja,
tetapi tanpa optimalisasi keduanya. Dengan ciri utama demikian, konsultan seperti ini akan menggunakan
strategi dengan risiko rendah dan akan
berupaya untuk menghindari situasi konfrontasional dengan semua pihak
terhadap siapa perubahan akan diberlakukan. Dengan gaya demikian, pemecahan masalah pun akan dilakukan dengan
penggunaan model pengambilan
keputusan yang dikenal dengan istilah asal cukup memadai (satisficing model). Dalam interaksinya dengan berbagai pihak,
is cenderung menggunakan sikap yang kompromistik karena konsultan yang
bersangkutan ingin memuaskan semua pihak yang terlibat.
Dengan
perkataan lain, perhatiannya ditujukan pada
perolehan dukungan yang seluas mungkin terhadap saran-saran perubahan
yang dibuatnya.
Meskipun gaya ini mengandung kekuatan yaitu kecilnya
kemungkinan penolakan terhadap
perubahan, baik pada tingkat individual maupun pada tingkat organisasi penggunaan
gaya ini bukannya tanpa kelemahan, hahkan
cukup mendasar, yaitu bahwa perubahan yang disarankan begitu lemahnya sehingga peningkatan kemampuan organisasi
menghadapi tantangan lingkungan yang bergerak dinamis
sangat mungkin tidak terjadi.
5. Gaya
pandu
Kesan pertama yang menonjol tentang gaya ini ialah bahwa
konsultan benar-benar mampu membantu organisasi kliennya memusatkan perhatian pada pemecahan masalah secara mendasar dan mampu
menemukan jawaban yang tepat
terhadap berbagai pertanyaan fundamental yang dihadapi oleh organisasi.
Manajemen yang sungguh-sungguh menginginkan terjadinya
transformasi organisasi
menyenangi gaya ini karena konsultan berupaya mewujudkan efektivitas organisasi sekaligus memuaskan berbagai
pihak yang terlibat. Konsultan
yang menggunakan gaya ini bekerja atas dasar keyakinan bahwa tingkat efektivitas yang semakin tinggi dapat diwujudkan apabila
semua pihak yang berkepentingan ikut
terlibat secara aktif memikirkan, memutuskan dan melaksanakan perubahan yang dirasa perlu dan bahwa melalui
pendekatan tim pemecahan suatu masalah akan semakin tepat pada sasarannya.
Konsultan dengan gaya pandu menganut pandangan bahwa suatu permasalahan harus
dihadapi bersama secara terbuka
dan tidak menutup-nutupinya dengan berbagai cara
dan dalih.
Gaya pandu sesungguhnya menggunakan pendekatan
keperilakuan dalam melaksanakan
tugasnya. Misalnya, konsultan dengan gaya ini berpendapat bahwa dalam kehidupan berorganisasi, timbulnya konflik
bukanlah sesuatu yang harus ditakuti
dan tidak pula dipandang sebagai suatu hal yang tabu, bahkan
mungkin diperlukan, dengan berbagai alasan seperti:
1.
karena
aneka ragam perbedaan dalam Tatar belakang sosial, pendidikan, budaya, sistem nilai dan kepribadian para anggota
organisasi, perbedaan pendapat secara alamiah pasti
selalu timbul.
2.
berbagai
pandangan tentang suatu situasi atau masalah dapat mengangkat ke permukaan berbagai dimensinya yang pada
gilirannya mempermudah
penggunaan pendekatan multi fungsional dalam pemecahannya.
3.
konflik
mendorong tumbuhnya persaingan yang apabila tersalurkan secara memuaskan akan merupakan suatu stimulan bagi
berbagai pihak untuk
memberikan kontribusinya yang maksimal dalam mengatasi situasi yang mengakibatkan terjadinya
ketidakseimbangan dalam kehidupan organisasi.
4.
pihak-pihak
yang terlibat tidak cepat puas dengan keputusan yang tampaknya
termudah.
5.
apabila
konflik diselesaikan secara fungsional, kekompakan kelompok akan lebih terjamin yang pada gilirannya meningkatkan
kinerja dan efektivitas kelompok.
Tambahan
pula, penelitian tentang berbagai pandangan para praktisi PO menunjukkan bahwa konsultan yang menggunakan gaya pandu
menonjol dalam tiga hal, yaitu:
1.
konsultan
bergaya pandu merupakan pendengar yang baik, yang berarti bersedia mendengar
pendapat orang lain yang mungkin lain atau baru baginya dan mempertimbangkan
pendapat yang berbeda itu dalam
memilih bentuk intervensi yang akan diterapkan dan dalam menyusun rencana perubahan yang akan disarankan kepada
kliennya; berarti konsultan
tidak bersikap a priori terhadap sesuatu yang baru atau
mungkin asing baginya.
2.
keterampilannya
melakukan diagnosis secara tepat sehingga ia baru puas jika akar permasalahan yang dihadapi kliennya
tercabut dan tidak mau hanya
mengobati gejala-gejala yang segera terlihat dan dirasakan.
3.
integritas
profesionalnya yang tinggi yang tercermin antara lain pada kesediannya memantau hasil perubahan yang disarankannya
dan tidak menganggap tugasnya
telah selesai pada waktu ia menyerahkan laporan akhir tentang pelaksanaan tugas
yang diserahkan kepadanya untuk dikerjakan.
Dengan perkataan lain, konsultan yang tergolong pada tipe
pandu tidak menampilkan sikap
menggurui dan tidak pula datang ke kliennya dengan kun6 wasiat dalam arti terpukau untuk menggunakan
bentuk-bentuk intervensi tertentu
yang disenanginya karena pernah terbukti ampuh memecahkan permasalahan yang dialami oleh klien lain di tempat dan
pada waktu yang berbeda. Gaya
pandu dipandang tepat karena konsultan yang menggunakannya itienyadari benar bahwa solusi yang diperlukan oleh
setiap klien haruslah yang bersifat
customized atau taylor-made mengingat bahwa setiap organisasi bersifat khas, termasuk dalam hal jumlah, bentuk,
intensitas dan jenis permasalahan yang dihadapinya.
Dalam menyelesaikan tugasnya, konsultan yang menggunakan
gaya pandu biasanya memberikan
perhatian pada enam hal yang dipandang sangat penting dalam peningkatan efektivitas dan kinerja suatu
organisasi. Keenam hal itu ialah:
Pertama : Komunikasi
yang efektif. Telah umum diketahui bahwa yang dimaksud dengan komunikasi yang efektif adalah proses
penyampaian suatu pesan oleh
suatu sumber ke pihak penerima tanpa distorsi. Artinya pesan yang ingin disampaikan oleh suatu sumber diterima oleh mitra
berkomunikasi dengan jiwa dan
semangat seperti dimaksud oleh sumber yang bersangkutan. Agar tidak terjadi distorsi, dalam proses komunikasi
hal-hal berikut perlu mendapat perhatian:
a.
sumber
komunikasi harus mampu merumuskan pesan yang ingin disampaikannya
dengan jelas.
b.
sumber
harus dapat memilih simbol, kode, kata-kata dan atau istilahistilah
yang mudah dipahami oleh mitra berkomunikasi,
c.
saluran komunikasi yang
digunakan harus mudah dicapai oleh penerima pesan,
d.
mitra
berkomunikasi harus mampu menerjemahkan simbol, kode, kata-kata dan atau istilah-istilah yang digunakan sumber
tanpa mengubah maknanya,
e.
sumber
komunikasi perlu memperoleh umpan balik dari mitra berkomunikasi yang memberikan kepastian bahwa sumber dan
mitranya berkomunikasi dengan menggunakan
gelombang yang sama.
Disadari
benar bahwa tidak sedikit masalah yang timbul dalam kehidupan berorganisasi
dan konflik yang tidak terselesaikan secara fungsional karena proses
komunikasi yang tidak efektif.
Kedua: Peranan
dan fungsi individu dalam kegiatan kelompok. Merupakan kenyataan bahwa para anggota suatu organisasi, baik
karena pilihan sendiri atau
karena penugasan manajemen, bergabung dalam kelompok-kelompok kerja tertentu yang menjadi kelompok formal dengan
pembagian tugas, wewenang,
tanggung jawab dan hierarki tertentu pula. Akan tetapi merupakan kenyataan pula bahwa dengan menjadi anggota suatu
kelompok tertentu, para pegawai tetap merupakan
individu yang memiliki sifat-sifat yang khas. Menjadi
anggota kelompok tidak berarti bahwa seseorang harus kehilangan jati dirinya. Memang benar bahwa, tergantung pada kuat
tidaknya kultur organisasi,
sifat-sifat khas tersebut mau tidak mau harus mengalami berbagai bentuk penyesuaian, misalnya karena adanya norma-norma
dan nilai-nilai kelompok yang harus dijadikan pedoman perilaku individual.
Hanya dengan penyesuaian itulah
peranan dan fungsi individu dalam kelompok dapat dimainkan secara efektif. Gaya pandu sangat memperhitungkan
kemampuan individu melakukan penyesuaian dimaksud.
Ketiga: Pemecahan
masalah dan pengambilan keputusan oleh kelompok. Konsultan" yang tergolong pada tipe pandu berangkat
dari pandangan yang sangat
mendasar yaitu bahwa para anggota organisasilah yang pada akhimya memecahkan berbagai masalah yang dihadapinya, antara lain
melalui penerapan teknik
pengambilan keputusan secara efektif. Konsultan hanya berperan membantu meningkatkan kemampuan tersebut untuk satu kurun
waktu tertentu karena pada
suatu ketika konsultan akan meninggalkan organisasi kliennya yaitu pada saat yang bersangkutan dianggap telah
menyelesaikan tugas yang dipercayakan kepadanya.
Untuk kepentingan tersebut konsultan biasanya melatih
para kliennya dalam teknik-teknik
pemecahan masalah dan pengambilan keputusan oleh kelompok, seperti brainstorming, nominal group, consensus
building, role-Flaying, management
games, dan metode Delphi. Dengan menguasai berbagai Icknik tersebut para klien mampu memilih dan menggunakan
teknik yang paling tepat.
Dikatakan paling tepat karena tidak ada satu teknik pun yang cocok untuk mengatasi semua bentuk permasalahan atau
semua situasi yang iiiemerlukan keputusan.
Keempat:
Norma-norma dan nilai-nilai kelompok. Pembagian
tugas, beban kerja, jenis spesialisasi, tipe dan struktur organisasi serta pola
sentralisasi atau desentralisasi
pengambilan keputusan merupakan faktor-faktor yang menentukan jenis dan jumlah
kelompok yang perlu dibentuk dalam suatu organisasi.
Akan tetapi terlepas
dari berbagai pertimbangan di atas, kelompok-kelompok
dalam organisasi biasanya menumbuhkan dan memelihara normawrma tertentu yang mengikat semua anggota kelompok
yang bersangkutan. Norma-norma tersebutlah yang menjadi tolok ukur apakah
seseorang dinilai o1eh kelompok sebagai anggota yang baik atau
tidak. Itulah sebabnya di muka ifitekankan
pentingnya para anggota organisasi melakukan penyesuaian-penyesuaian tertentu.
Agar kelompok mampu menyelenggarakan fungsi dan tugasnya
secara lektif, kekompakan
kelompok mutlak perlu. Berarti tidak menjadi soal apakah oinposisi kelompok bersifat homogen atau heterogen,
kohesi kelompok harus mertahankan.
Memang ada pandangan yang mengatakan bahwa, untuk fungsi atau tugas
yang rutin dan mekanistik komposisi yang homogen akan lebih efektif, sedangkan untuk kegiatan yang menuntut inovasi,
kreativitas dan masukan aneka ragam pandangan, bahkan opini, kelompok yang
heterogenlah Yang diperkirakan
akan lebih efektif. Mempertimbangkan hal itu tetap dengan hiidasan
berpikir bahwa kohesi kelompok harus diperkuat.
Kelima: Kepemimpinan
dan kewenangan. Pada analisis terakhir, berhasil daknya organisasi meningkatkan
efektivitasnya akan ditentukan oleh mutu, Iva dan perilaku para pimpinannya. Mutu kepemimpinan
terutama tercermin pada komitmennya kepada organisasi,
visinya tentang masa depan organisasi,
kemampuannya merumuskan strategi yang tepat terutama yang menyangkut bisnis
intinya dalam bidang mana organisasi yang dipimpinnya berrgerak serta kecekatannya mengambil keputusan
secara efektif. Hal-hal yang menyangkut
gaya dapat disimpulkan pada kemampuan seorang pemimpin terapkan gaya yang
situasional. Kepemimpinan yang efektif adalah yang dengan situasi, kondisi, ruang dan waktu di mana
organisasi berada dan bergerak.
Dalam kaitan ini kiranya relevan untuk menekankan bahwa
gaya dasar yang harus dimiliki
dan digunakan adalah gaya yang demokratik. Dari berbagai teori kepemimpinan diketahui bahwa terdapat berbagai
tipe kepemimpinan yang berakibat
pada penggunaan gaya tertentu seperti tipe yang otoriter, tipe patemalistik, tipe laissez faire dan tentunya tipe yang demokratik, yang penggunaannya ditentukan oleh bagaimana seorang pemimpin
membaca situasi organisasi yang dipimpinnya.
Perilaku manajerial yang didambakan oleh
para anggota organisasi adalah perilaku yang antara lain:
a.
memperlakukan
bawahan sebagai orang-orang yang sudah dewasa dalam
arti intelektual dan emosional.
b.
mendorong kreativitas
dan inovasi bawahan;
c.
mempercayai
bawahan melalui pelimpahan wewenang dan tanggung jawab
yang lebih besar;
d.
melibatkan
para bawahan dalam proses pengambilan keputusan, bukan hanya terbatas pada tugas dan peker aan
masing-masing;
e.
menghargai
kiner a yang memuaskan melalui imbalan baik yang bersifat finansial dan kebendaan lainnya maupun yang non
kebendaan;
f.
mengenakan
sanksi disiplin yang obyektif dan rasional, tetapi sekaligus
manusiawi.
Keenam:
Kerjasama dan kompetisi antar kelompok. Kerjasama
dan kompetisi bukan hanya penting dalam
suatu kelompok, akan tetapi juga antar kelompok. Prinsip yang mendasari
kedua hal tersebut adalah sinergi dan simbiosis.
Berangkat dari pandangan bahwa organisasi dikelola berdasarkan pendekatan kesisteman, penerapan prinsip-prinsip
tersebut tergambar pada interaksi,
interrelasi dan interdependensi antara semua kelompok yang ada karena dalam organisasi yang kompleks, tidak ada
satu tugas pun yang dapat terselesaikan
hanya oleh satu kelompok tanpa beker a sama dengan kelompokkelompok
yang lain.
Dengan semangat kerjasama itu pulalah kompetisi perlu
didorong. Jika sepintas konsep
kerjasama dan kompetisi seolah-olah merupakan contradictio interminds sesungguhnya tidak demikian halnya. Dalam konteks ini kompetisi harus dilihat dari sudut pandang bahwa jika satu kelompok
menampilkan kiner a yang lebih
hebat dari kelompok lain, keberhasilan tersebut harus dijadikan sebagai stimulan oleh kelompok lainnya sehingga
menampilkan kinerja yang sama
hebatnya, bahkan apabila mungkin, melebihi kiner a yang lebih dahulu ditampilkan itu. Jika suasana demikian tercipta,
kinerja organisasi sebagai keseluruhan
akan semakin meningkat pula, termasuk dalam hal melakukan perubahan.
Setelah menganalisis berbagai ciri, gaya dan tipe
konsultan, akhirnya harus ditekankan
bahwa tidak ada satu gaya pun yang cocok untuk semua situasi. sebaliknya tidak ada satu gaya pun yang demikian banyak
kelemahannya sehingga tidak dapat digunakan. Kiatnya terletak pada pemahaman
yang tepat tentang situasi organisasi klien clan konsultan mampu memilih gaya
yang diperkirakan paling efektif untuk situasi
spesifik yang dihadapi itu.
Gaya apa pun yang hendak digunakan, mutlak perlu bagi
konsultan terutama
konsultan eksternal untuk selalu berpedoman pada pandangan bahwa keberadaannya dalam organisasi adalah membantu
memecahkan masalah yang dihadapi
menurut persepsi klien yang bersangkutan, bukan menurut persepsi
konsultan.
2.4
Peranan Konsultan
A.
Konsultan Eksternal
Jika
manajemen memutuskan mempekerjakan konsultan eksternal, tindakan tersebut
biasanya diambil karena berbagai pertimbangan, seperti:
1.
Karena
konsultan eksternal bukan anggota organisasi, tindakan yang akan diambilnya
diharapkan tepat karena melihat permasalahan yang dihadapi
kliennya dari kaca mata yang berbeda.
2.
Cara
pandang demikian akan berakibat positif dalam pemecahan masalah
karena tingkat objektivitasnya yang tinggi.
3.
Karena
profesionalismenya, konsultan eksternal dihargai tinggi dan menikmati
status terhormat di mata kliennya.
4.
Kebebasan
bergerak yang lebih besar ketimbang konsultan internal.
5.
Peranannya
yang lebih besar dalam melaksanakan perubahan berskala
besar.
6.
Konsultan
eksternal tidak terlalu terpengaruh—atau tidak silau—oleh kekuasaan orang-orang tertentu dalam organisasi meskipun
ada kemungkinan
kekuasaan tersebut akan digunakan untuk menghadang upaya
mewujudkan perubahan.
7.
Sikap
yang lebih independen dalam mengambil risiko dalam pemecahan masalah karena
konsultan tidak bergantung pada kliennya untuk kemajuan
karier dan peningkatan, penghasilan.
Ketujuh hal inilah yang dipandang sebagai kekuatan
konsultan eksternal. Meskipun demikian, penggunaan
konsultan eksternal bukannya tanpa kelemahan. Berbagai kelemahan itu antara
lain ialah:
1.
Pada umumnya, konsultan tidak mengenal organisasi kliennya dengan sempurna.
2.
Upaya
mengenal organisasi klien memerlukan waktu dalam bentuk orientasi yang pada gilirannya menambah beban biaya yang
harus dipikul oleh klien karena
konsultan sudah mulai dibayar pada saat is mulai
kegiatannya dalam organisasi klien.
3.
Berapa
lama pun upaya pengenalan berlangsung, ada saja segi-segi tertentu dalam organisasi klien yang tidak akan
sepenuhnya dikuasai seperti dalam
hal organisasi menggunakan teknologi yang amat canggih atau sangat spesialistik, karena konsultan memang
tidak dididik atau dilatih untuk penguasaan teknologi yang dimaksud dan acuan kerjanya
pun mungkin tidak mencakup hal seperti itu.
4.
Konsultan
tidak sepenuhnya memahami struktur organisasi karena perilaku para anggota organisasi tidak hanya diatur oleh
kultur yang tersurat, akan tetapi juga secara tersirat seperti dalam hal
kebiasaan yang tidak
tercermin dalam bentuk formalisasi apa pun dalam organisasi.
5.
Konsultan
tidak mengenali sepenuhnya jaringan komunikasi —formal dan informal—yang
terdapat dalam organisasi antara lain juga karena bentuk dan jaringan komunikasi yang berlaku
ditentukan oleh kultur organisasi,
terutama aspek kultur yang dirasakan kuat.
6.
Apabila
hanya mempelajari organogram, konsultan tidak akan mengetahui secara mendalam permainan yang lumrah terjadi
dalam hal percaturan kekuatan atau kekuasaan
dalam, organisasi.
7.
Keengganan
berbagai pihak dalam organisasi untuk berbagi informasi dengan orang luar betapa pun kuatnya penekanan oleh
manajemen puncak pada
pentingnya akses yang terbuka lebar bagi konsultan memperoleh
informasi dari semua pihak dalam organisasi.
Pemahaman yang tepat tentang kekuatan dan kelemahan
penggunaan konsultan eksternal
menjadi sangat penting karena bentuk dan sifat pemahaman tersebut akan menentukan keputusan yang akan
diambil tentang peivianfaatannya.
B. Konsultan Internal
Menyadari bahwa agar organisasi bersikap adaptif dan
proaktif dalam inenghadapi masa
depannya, tidak sedikit organisasi yang mengambil berbagai findakan yang mengarah pada penumbuhan kemampuan sendiri
secara internal mewujudkan
perubahan. Tegasnya memiliki sendiri konsultan internal. Penugasan, oieh
manajemen puncak kepada para anggotanya menjadi konsultan internal dapat ditujukan kepada seorang eksekutif tingkat
tinggi, manajer sumber daya
manusia, ahli perburuhan atau seorang karyawan yang dipandang mampu berperan
sebagai agen pengubah. Status konsultan internal itu pun adalah sedemikian rupa sehingga dipandang sebagai
seseorang yang menekuni suatu profesi
terhormat, misalnya dengan menempatkannya langsung di bawah dan bertanggung
jawab kepada manajemen puncak organisasi.
Dapat dipastikan bahwa menggunakan konsultan internal
mempunyai manfaat tertentu
yang tidak diperoleh dengan menggunakan jasa konsultan eksternal,
antara lain:
1.
Konsultan
sudah menjadi anggota organisasi. Oleh karena itu yang bersangkutan biasanya sudah memahami kultur organisasi
yang pada gilirannya diharapkan memuclahkan baginya untuk menyusun rencana
perubahan yang diperkirakan
tidak akan ditolak oleh para anggota organisasi yang lain.
2.
Konsultan
sudah mengenal dengan baik clan menerima norma-norma yang berlaku dan sekaligus dengan lebih mudah dapat
mengidentifikasikan segi-segi kultur organisasi yang
perlu diubah karena apabila tidak, akan menjadi
penghalang bagi organisasi untuk meningkatkan efektivitasnya.
3.
Yang
bersangkutan tidak perlu lagi menggunakan waktu yang panjang untuk menjalani
periode orientasi dalam rangka memahami seluk-beluk organisasi. Paling sedikit tidak selama yang dibutuhkan
oleh konsultan eksternal.
Dikatakan demikian karena meskipun seseorang sudah lama menjadi anggota suatu organisasi, belum tentu ia mengenali
seluruh segi dan semua satuan kerja
dalam organisasi karena tentunya perhatian utamanya ditujukan pada pemahaman fungsi, wewenang, tugas dan tanggung
jawab satuan kerja di mana ia
ditempatkan. Artinya, karena peranannya yang barn sebagai konsultan, ia tetap perlu memulai tugasnya dengan memahami
segi-segi kehidupan organisasi yang tadinya belum
dikenalnya dengan baik.
4.
Konsultan
internal tersebut sangat mungkin sudah memahami struktur kekuasaan dan kewenangan dalam organisasi. Hal ini
sangat penting karena dalam
menjalankan tugasnya ia memerlukan dukungan berbagai pihak yang memiliki kekuasaan tertentu. Kalau pun tidak memberikan
dukungan, paling sedikit jangan
sampai pihak-pihak yang merasa kuat itu menjadi penghalang bagi terselenggaranya program PO yang direncanakan oleh
konsultan yang bersangkutan.
5.
Konsultan
sudah mengenal orang-orang yang memainkan peranan yang strategic dalam organisasi, misalnya karena
posisinya, atau pengetahuan khusus yang dimiliki
atau karena berbagai pertimbangan lainnya.
6.
Konsultan
sudah dikenal oleh para anggota organisasi yang lain meskipun
pada posisi, kedudukan atau status yang berbeda.
7.
Yang
bersangkutan termasuk salah satu pihak yang berkepentingan yang tentunya ingin melihat organisasi meraih
keberhasilan, baik sekarang maupun di masa yang
akan datang.
Dalam pada itu tidak dapat disangkal bahwa terdapat
berbagai kelemahan dalam penggunaan konsultan
internal, seperti:
1.
Kemungkinan
kurangnya keterampilan khusus dalam teori dan teknik PO, apalagi bila yang bersangkutan hanya
mengandalkan pengalaman tanpa pendidikan atau
pelatihan khusus untuk itu.
2.
Karma
keterikatan psikologisnya kepada organisasi, konsultan internal mungkin tidak bebas dari subjektivitas dalam
menganalisis permasalahan dan menyarankan
perubahan.
3.
Kemungkinan
konsultan internal akan terpukau oleh cistern operasional yang berlaku dan
menyesuaikan saran-sarannya dengan selera manajemen, suatu hal yang sangat mungkin terjadi karena karier,
jabatan di masa depan dan penghasilannya,
tergantung pada manajemen yang menjadi klien tetapi sekaligus
rekan atau atasannya.
4.
Hubungannya
dengan para karyawan lain akan diwarnai oleh sifat interaksi yang sudah terjalin di masa lalu. Lumrah
apabila dengan orang-orang tertentu
interaksi tersebut bersifat harmonic dan lurnrah pula apabila dengan sebagian pihak yang bersangkutan diperlakukan dengan
sikap bermusuhan, atau paling sedikit dengan sikap
yang tidak bersahabat.
5.
Konsultan
internal mungkin tidak memiliki kekuasaan atau kewenangan tertentu yang
sebetulnya diperlukan dalam melaksanakan berbagai jenis
intervensi yang harus dilakukannya.
Terlepas dari siapa yang digunakan konsultan eksternal
atau konsultan internal konsultan
tersebut harus mampu menembus berbagai rintangan dalam birokrasi organisasi, termasuk percaturan politik
yang terjadi di dalamnya. Hal ini
sangat penting untuk menclapat perhatian konsultan karena jika akan terjadi penolakan terhadap perubahan yang akan
disarankan, penolakan itu biasanya
berasal dari anggota birokrasi organisasi, baik sebagai individu maupun sebagai kelompok, dengan berbagai pertimbangan
dan alasannya.
BAB
III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Konsultan manajemen harus trampil dalam menerapkan pengetahuan dan
pengalaman yang dimilikinya pada pemecahan masalah-masalah dalam manajemen
suatu usaha. Cakupan jasa konsultasi ini sangat luas mulai dari perumusan visi
dan misi, sasaran dan target, kebijakan, strategi, administrasi, organisasi,
serta bidang-bidang fungsional atau operasional (pemasaran, keuangan, dll).
Konsultan manajemen melayani klien mulai dari perusahaan skala kecil sampai
besar, juga dapat memberikan bantuan konsultasi kepada instansi pemerintah,
lembaga pendidikan, organisasi nirlaba, dll.
Dengan demikian konsultan manajemen
merupakan suatu jasa penasehat yang terdiri dari orang-orang yang telah
terlatih dan berpengalaman di bidangnya bertujuan membantu organisasi secara
obyektif dan mandiri dalam:
- Mengidentifikasi permasalahan (problem identifying)
2.
Merekomendasikan
solusi (recommending a solution)
3.
Membantu
dalam pelaksanaan (implementasi rencana).
Model-
model konsultan
1.
Model
medikal
Kegiatan
melalui orang-orang internal yang menemukan kajian mereka dengan kesepakatan
untuk mengundang jasa konsultan
2.
Model
transfer
Mentransfer keahlian
ilmu konsultan ke orang yang ada di organisasi.
Langganan:
Postingan (Atom)