konsultasi manajemen

BAB  I

PENDAHULUAN

1.1  Latar Belakang

Melihat semakin berkembangnya dunia bisnis di Indonesia seharusnya merupakan hal yang sangat membahagiakan melihat bagaimana negara ini begitu terpuruk dengan adanya krisis ekonomi. Tetapi tentu saja bukan berarti bahwa sedikitnya lapangan perkerjaan untuk menampung semua tenaga perkerja di Indonesia dapat dikatakan selesai. Hal ini dikarenakan oleh adanya masalah mendasar bahwa banyak dari ternaga kerja yang menganggur di Indonesia merupakan tenaga kerja tanpa skill khusus yang dapat membantu mereka untuk mendapatkan pekerjaan serta mengantarkan mereka ke bidang perkerjaan yang lebih baik. Kembali membahas perkembangan bisnis di Indonesia, tentu saja dapat dimaklumi apabila persaingan antar satu pelaku bisnis dan pelaku bisnis lainnya menjadi semakin ketat, terlebih lagi saat bisnis yang dilakoni sama dan terlalu banyaknya pesaing dapat membuat suatu usaha bisnis mengalami kemunduran atau bahkan kehancuran. Oleh karena itu perlu disadari bahwa manajemen keuangan merupakan aspek penting yang perlu ditindak lanjuti lebih jauh. Tentu saja perlu diingat serta kalau kondisi ekonomi tidak selalu stabil dan membuat semuanya menjadi lebih sulit untuk ditangani. Dengan adanya Konsultan manajemen keuangan di pihak anda, saya percaya usaha anda akan dapat berkembang dengan lebih baik dan optimal.

Apabila Anda tahu apa saja job description yang dapat ditawarkan oleh seorang konsultan manajemen, saya yakin Anda akan dengan segera mencari satu untuk membantu Anda mengembangkan usaha Anda. Mengatur neraca keuangan merupakan dasar paling penting dalam melakukan bisnis karena Anda akan dapat melakukan produksi yang lebih efisien serta dapat mengetahui semua pengeluaran yang tidak perlu dilakukan sehingga dapat menyimpan dana tersebut untuk digunakan dalam pemenuhan kebutuhan lain yang jelas lebih penting dan mengoptimalkan usaha bisnis Anda. Tidak hanya penting untuk mengatur budget dan juga pengeluaran usaha bisnis Anda, seorang konsultan manajemen keuangan juga dapat membantu dalam urusan hutang pituang yang jelas Anda tahu dapat menjadi pedang bermata dua bagi usaha Anda. Pengaturan hutang dan piutang yang baik dapat membantu usaha bisnis Anda untuk lebih berkembang. Dapat kita ambil contoh dari sebuah usaha bisnis karaoke yang ingin memperlebar lahan dan juga menambah fasilitas mereka sehingga pelanggan akan semakin puas dan bertambah banyak dengan sendirinya. Walaupun Anda tidak memiliki cukup uang untuk melakukan hal tersebut, melakukan pinjaman untuk memenuhi budget yang diperlukan untuk pengembangan bisnis Anda tentu saja merupakan hal yang lumrah. Akan tetapi, mengatur proses pengembalian pinjaman tentu saja bukan hal mudah yang dapat Anda lakukan dengan sendirinya kecuali Anda merupakan pebisnis handal yang sudah mempunyai banyak pengalaman tentang hutang dan piutang.

Diperlukan strategi yang rumit dan juga terkontrol untuk memastikan bahwa hutang yang Anda lakukan tidak membahayakan usaha bisnis Anda dan bahkan sebaliknya dapat membuat usaha bisnis tersebut lebih berkembang. Selain itu, seorang konsultan manajemen keuangan juga dapat membantu Anda dalam membuat laporan keunagan disaat Anda mempunyai kecurigaan bahwa ada ketidakberesan di dalam laporan keuangan tahunan usaha bisnis Anda. Di saat Anda mempunyai kecurigaan pada akuntan Anda, menyewa seorang konsultan manajemen keuangan merupkan pilihan terbaik untuk melakukan pengecekan terkait dengan tidak beresnya laporan keuangan Anda tanpa perlu melakukan tindakan ceroboh yang dapat membuat akuntan Anda curiga. Apabila anda terlalu ceroboh dan dengan langsung menuduh akuntan Anda melakukan sesuatu yang tidak seharusnya dilakukan, akan timbul permasalahan yang dapat membuat jalannya usaha bisnis Anda terganggu.

BAB  II

PEMBAHASAN

2.1 Pengertian Konsultasi Manajemen

Konsultasi manajemen adalah bisnis yang sedang berkembang pesat di Indonesia. Kebutuhan akan jasa ini hampir tidak terpengaruh pada kondisi ekonomi, baik pada ekonomi sedang krisis atau stagnan seperti saat ini maupun di saat sedang tumbuh pesat. Di saat ekonomi sedang lesu umumnya dunia usaha membutuhkan jasa ini guna membantu menganalisis dan mencarikan solusi guna menembus kelesuan pasar, pengembangan produk inovatif, penghematan biaya (cost reduction), restrukturisasi organisasi, strategi promosi yang efektif, atau bagaimana cara mensiasati kompetisi bisnis yang kian ketat.

            Konsultasi manajemen adalah suatu keahlian di bidang proses manajemen, yang pada hakekatnya terdiri dari perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing), pengarahan (directing) dan pengendalian (controlling), yang dapat diterapkan pada keseluruhan kegiatan usaha atau hanya pada fungsi-fungsi tertentu saja (pemasaran, produksi, keuangan, atau personalia). Konsultan manajemen harus trampil dalam menerapkan pengetahuan dan pengalaman yang dimilikinya pada pemecahan masalah-masalah dalam manajemen suatu usaha. Cakupan jasa konsultasi ini sangat luas mulai dari perumusan visi dan misi, sasaran dan target, kebijakan, strategi, administrasi, organisasi, serta bidang-bidang fungsional atau operasional (pemasaran, keuangan, dll). Konsultan manajemen melayani klien mulai dari perusahaan skala kecil sampai besar, juga dapat memberikan bantuan konsultasi kepada instansi pemerintah, lembaga pendidikan, organisasi nirlaba, dll.

            Dengan demikian konsultan manajemen merupakan suatu jasa penasehat yang terdiri dari orang-orang yang telah terlatih dan berpengalaman di bidangnya bertujuan membantu organisasi secara obyektif dan mandiri dalam:

1.      Mengidentifikasi permasalahan (problem identifying)

2.      Merekomendasikan solusi (recommending a solution)

3.      Membantu dalam pelaksanaan (implementasi rencana).

2.2 Model-Model Konsultan Manajemen

            1. Konsultan Manajemen Strategi

Manajemen strategis adalah proses untuk membantu organisasi dalam mengidentifikasi apa yang ingin mereka capai, dan bagaimana seharusnya mereka mencapai hasil yang bernilai. Besarnya peranan manajemen strategis semakin banyak diakui pada masa-masa ini dibanding masa-masa sebelumnya. Dalam perekonomian global yang memungkinkan pergerakan barang dan jasa secara bebas diantara berbagai negara, perusahaan-perusahaan terus ditantang untuk semakin kompetitif. Banyak dari perusahaan yang telah meningkatkan tingkat kompetisinya ini menawarkan produk kepada konsumen dengan nilai yang lebih tinggi, dan hal ini sering menghasilkan laba diatas rata-rata (Michael A. Hitt &  R. Duane Ireland & Robert E. Hoslisson (1997,XV) 

           Dengan menggunakan manajemen strategis, perusahaan akhirnya dapat memahami kekuatan bersaing dan mengembangkan keunggulan kompetitif berkelanjutan secara sistematis dan konsisten.

           2. Konsultan Manajemen Sumber Daya Manusia

           Manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses menangani berbagai masalah pada ruang lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga kerja lainnya untuk dapat menunjang aktifitas organisasi atau perusahaan demi mencapai tujuan yang telah ditentukan. Bagian atau unit yang biasanya mengurusi sdm adalah departemen sumber daya manusia atau dalam bahasa inggris disebut HRD atau human resource department.

           Menurut A.F. Stoner manajemen sumber daya manusia adalah suatu prosedur yang berkelanjutan yang bertujuan untuk memasok suatu organisasi atau perusahaan dengan orang-orang yang tepat untuk ditempatkan pada posisi dan jabatan yang tepat pada saat organisasi memerlukannya.

            Departemen Sumber Daya Manusia Memiliki Peran, Fungsi, Tugas dan Tanggung Jawab :

1. Melakukan persiapan dan seleksi tenaga kerja / Preparation and selection

a. Persiapan
Dalam proses persiapan dilakukan perencanaan kebutuhan akan sumber daya manusia dengan menentukan berbagai pekerjaan yang mungkin timbul. Yang dapat dilakukan adalah dengan melakukan perkiraan / forecast akan pekerjaan yang lowong, jumlahnya, waktu, dan lain sebagainya.
Ada dua faktor yang perlu diperhatikan dalam melakukan persiapan, yaitu faktor internal seperti jumlah kebutuhan karyawan baru, struktur organisasi, departemen yang ada, dan lain-lain. Faktor eksternal seperti hukum ketenagakerjaan, kondisi pasa tenaga kerja, dan lain sebagainya.

b. Rekrutmen tenaga kerja / Recruitment
Rekrutmen adalah suatu proses untuk mencari calon atau kandidat pegawai, karyawan, buruh, manajer, atau tenaga kerja baru untuk memenuhi kebutuhan sdm oraganisasi atau perusahaan. Dalam tahapan ini diperluka analisis jabatan yang ada untuk membuat deskripsi pekerjaan / job description dan juga spesifikasi pekerjaan / job specification.

c. Seleksi tenaga kerja / Selection
Seleksi tenaga kerja adalah suatu proses menemukan tenaga kerja yang tepat dari sekian banyak kandidat atau calon yang ada. Tahap awal yang perlu dilakukan setelah menerima berkas lamaran adalah melihat daftar riwayat hidup / cv / curriculum vittae milik pelamar. Kemudian dari cv pelamar dilakukan penyortiran antara pelamar yang akan dipanggil dengan yang gagal memenuhi standar suatu pekerjaan. Lalu berikutnya adalah memanggil kandidat terpilih untuk dilakukan ujian test tertulis, wawancara kerja / interview dan proses seleksi lainnya.

           

3.      Konsultan  Manajemen Bisnis

2.3 Tipologi Konsultan

Dari pembahasan di muka menjadi jelas bahwa konsultan PO adalah seseorang atau sekelompok orang yang memprakarsai, mendorong dan memperlancar jalannya program perubahan yang bisa saja berasal dari dalam orga­nisasi sendiri, akan tetapi mungkin juga dari luar. Dalam melaksanakan tugas­nya konsultan menggunakan beraneka ragam keterampilan dalam melakukan intervensi yang dianggapnya paling tepat, seperti misalnya dalam pengem­bangan kerja sama tim dan dalam hal melakukan transformasi organisasi.

Dapat dipastikan bahwa konsultan menggunakan berbagai gaya dalam membantu kliennya. Berbagai faktor mempengaruhi gaya konsultansi yang mungkin digunakan oleh para konsultan, seperti jenis keterampilan dan teknik iiitervensi, nilai-nilai yang mereka bawa ke organisasi kliennya, cara-cara mere­ka melaksanakan tugas, orientasi yang mendominasi cara berpikirnya. Menge­nai yang terakhir ini seorang konsultan biasanya menggunakan orientasi tentang dua hal yang saling berkaitan, yaitu penekanan pada efektivitas atau pencapaian tujuan di satu pihak dan penekanan pada pemeliharaan hubungan, yang serasi, semangat kerja dan kepuasan para pelaku di pihak lain.

Berdasarkan penelitian para ahli, tipologi gaya konsultan yang umum dikenal dewasa ini ialah:

1.    gaya stabilisator,

2.    gaya penggembira,

3.    gaya seorang analis,

4.    gaya pembujuk,

5.    gaya pandu,

               

yang ciri-cirinya dibahas berikut ini.

1.    Gaya Stabilisator

Konsultan yang menggunakan gaya ini biasanya bersikap lunak dan merendahkan diri dalam arti bahwa tujuannya tidak terletak pada efektivitas perubahan dan tidak pula penekanan pada kepuasan para pelakunya. Dalam pelaksanaan tugasnya, konsultan tidak menyarankan hal-hal yang dapat meng­goncangkan kehidupan organisasi, malahan sering hanya memperkuat atau memberikan legitimasi pada keputusan manajemen. Artinya, sasaran utama ke­giatannya adalah membuat organisasi sekadar mampu mempertahankan eksis­tensinya, bukan untuk meningkatkan efektivitas organisasi menghadapi mass depan dengan segala tantangannya. Peranan demikian sering terlihat dimain­kan oleh konsultan internal yang diberi wewenang staf, bukan wewenang lini, yang sebenarnya merupakan pencerminan pandangan manajemen puncak yang tidak tepat tentang hakikat kegiatan PO.  Jika konsultan menggunakan gaya ini, yang sesungguhnya terjadi ialah bahwa manajemen melakukan pene­kanan terhadap para bawahannya yang demi karier, nasib dan penghasilan mereka, mau tidak mau harus melakukan penyesuaian yang diinginkan oleh manajemen. Dengan kata lain, konsultan sebenarnya tunduk pada rekayasa dan atau manipulasi manajemen.

Dari ciri-ciri tersebut jelas terlihat bahwa gaya stabilisator hanya tepat digunakan apabila manajemen ingin mempertahar-ikan status quo yang ada, bukan untuk kepentingan perubahan yang bersifat transformasional.

2.      Gaya Penggembira

Gaya ini diambil dari peranan sekelompok pemberi semangat dalam suatu pertandingan olah raga, seperti bola basket cian sepak bola gaya Amerika. Para pemberi semangat tersebut melakukan berbagai hal, seperti me­neriakkan yel-yel pendorong semangat para pemain dari kubu sendiri. Dengan tindakan tersebut diharapkan semangat bertanding para pemain yang didukungnya meningkat yang sudah barang tentu diharapkan berakhir pada keme­nangan pihaknya. Pada gilirannya kemenangan tersebut akan memberikan ke­puasan bukan hanya kepada tim olahragawan yang bersangkutan, akan tetapi juga kepada para pendukungnya.

Dengan analogi itu terlihat bahwa konsultan yang menggunakan gaya penggembira ini memberi penekanan pada kepuasan para anggota organisasi. Oleh karena itu sorotan perhatiannya ditujukan pada peningkatan motivasi dan semangat kerja para pelaku yang terlibat. Karena penekanan demikian, hubungan yang akrab dan serasi mendapat sorotan datlam pelaksanaan tugasnya dan berupaya menghindari situasi yang konfronta sional. Gaya ini ditujukan pada peningkatan semangat kerja, memelihara keserasian hubungan dengan menghindari penonjolan perbedaan yang mungkin teerdapat di antara para ang­gota organisasi. Konsultan yang menggunakan gaya ini tidak menekankan pen­tingnya efektivitas organisasi. Gaya berpikir konsultan didasarkan pada asumsi bahwa apabila kepuasan para pelaku tinggi, efektivitas kerjanya pun akan ting­gi pula. Apakah asumsi tersebut didukung oleh kenyataan dalam praktek me­rupakan hal yang memang masih dapat diperdebatkan. Yang dapat dipastikan ialah bahwa ada situasi organisasional di mana gaya ini bermanfaat untuk diterapkan.

3.      Gaya Analis

Ciri utama seorang analis adalah rasionalita5nya. Oleh karena itu konsultan yang menggunakan gaya ini biasanya sangat peka terhadap pentingnya penekanan pendekatan efisiensi, tetapi sangat kurang memperhatikan kepuasan para pelaku yang terlibat. Dengan pendekatan demikian, wring seorang konsultan dengan gaya ini menunjukkan sikap yang; konfrontasional dalam arti bahwa jika dalam pemecahan masalah secara rasioxial timbul konflik, manajemenlah yang limits iiiviiyelesaikannya. Dengan perkataan lain, dalam hal timbulnya konflik, konsultan bergaya analis berpendapat bahwa tugasnya adalah memecahkan masalah yang mengakibatkan terjadinya ketidakseimbangan dalam organisasi klien dan bukan menyelesaikan konflik yang bukan ciptaannya.

Banyak organisasi yang senang menggunakan jasa-jasa konsultan dengan gaya analis ini karena berbagai pertimbangan, seperti:

1.        konsultan memiliki kemahiran dan keterampilan yang (sangat) spesialistik.

2.        pengetahuan dan pengalamannya memecahkan masalah-masalah spesifik.

3.        klien dibebaskan dari keharusan memiliki kemampuan memecahkan masalah yang dihadapinya karena konsultan sanggup melakukannya dengan tuntas.

4.        dengan kesadaran klien bahwa organisasi memang menghadapi masalah, klien tersebut mengidentifikasikan konsultan yang tepat dalam arti mampu memberikan jasa dalam bentuk dan jenis yang diperlukan oleh organisasi.

4.      Gaya Pembujuk

Ciri utama konsultan yang menggunakan gaya pembujuk ialah kemampuannya menggabungkan dua dimensi pelaksanaan tugas yang sudah disebut di muka, yaitu peningkatan efektivitas organisasi sekaligus membangkitkan semangat kerja, tetapi tanpa optimalisasi keduanya. Dengan ciri utama demi­kian, konsultan seperti ini akan menggunakan strategi dengan risiko rendah dan akan berupaya untuk menghindari situasi konfrontasional dengan semua pihak terhadap siapa perubahan akan diberlakukan. Dengan gaya demikian, pemecahan masalah pun akan dilakukan dengan penggunaan model pengam­bilan keputusan yang dikenal dengan istilah asal cukup memadai (satisficing model). Dalam interaksinya dengan berbagai pihak, is cenderung mengguna­kan sikap yang kompromistik karena konsultan yang bersangkutan ingin memuaskan semua pihak yang terlibat.

Dengan perkataan lain, perhatiannya ditujukan pada perolehan dukungan yang seluas mungkin terhadap saran-saran perubahan yang dibuatnya.

Meskipun gaya ini mengandung kekuatan yaitu kecilnya kemungkinan penolakan terhadap perubahan, baik pada tingkat individual maupun pada tingkat organisasi penggunaan gaya ini bukannya tanpa kelemahan, hahkan cukup mendasar, yaitu bahwa perubahan yang disarankan begitu lemahnya sehingga peningkatan kemampuan organisasi menghadapi tan­tangan lingkungan yang bergerak dinamis sangat mungkin tidak terjadi.

5.      Gaya pandu

Kesan pertama yang menonjol tentang gaya ini ialah bahwa konsultan benar-benar mampu membantu organisasi kliennya memusatkan perhatian pada pemecahan masalah secara mendasar dan mampu menemukan jawaban yang tepat terhadap berbagai pertanyaan fundamental yang dihadapi oleh organisasi.

Manajemen yang sungguh-sungguh menginginkan terjadinya transfor­masi organisasi menyenangi gaya ini karena konsultan berupaya mewujudkan efektivitas organisasi sekaligus memuaskan berbagai pihak yang terlibat. Kon­sultan yang menggunakan gaya ini bekerja atas dasar keyakinan bahwa tingkat efektivitas yang semakin tinggi dapat diwujudkan apabila semua pihak yang berkepentingan ikut terlibat secara aktif memikirkan, memutuskan dan melak­sanakan perubahan yang dirasa perlu dan bahwa melalui pendekatan tim pe­mecahan suatu masalah akan semakin tepat pada sasarannya. Konsultan de­ngan gaya pandu menganut pandangan bahwa suatu permasalahan harus di­hadapi bersama secara terbuka dan tidak menutup-nutupinya dengan berbagai cara dan dalih.

Gaya pandu sesungguhnya menggunakan pendekatan keperilakuan da­lam melaksanakan tugasnya. Misalnya, konsultan dengan gaya ini berpendapat bahwa dalam kehidupan berorganisasi, timbulnya konflik bukanlah sesuatu yang harus ditakuti dan tidak pula dipandang sebagai suatu hal yang tabu, bahkan mungkin diperlukan, dengan berbagai alasan seperti:

1.   karena aneka ragam perbedaan dalam Tatar belakang sosial, pendi­dikan, budaya, sistem nilai dan kepribadian para anggota organisasi, perbedaan pendapat secara alamiah pasti selalu timbul.

2.   berbagai pandangan tentang suatu situasi atau masalah dapat meng­angkat ke permukaan berbagai dimensinya yang pada gilirannya mempermudah penggunaan pendekatan multi fungsional dalam pe­mecahannya.

3.     konflik mendorong tumbuhnya persaingan yang apabila tersalurkan secara memuaskan akan merupakan suatu stimulan bagi berbagai pi­hak untuk memberikan kontribusinya yang maksimal dalam menga­tasi situasi yang mengakibatkan terjadinya ketidakseimbangan dalam kehidupan organisasi.

4.     pihak-pihak yang terlibat tidak cepat puas dengan keputusan yang tampaknya termudah.

5.     apabila konflik diselesaikan secara fungsional, kekompakan kelom­pok akan lebih terjamin yang pada gilirannya meningkatkan kinerja dan efektivitas kelompok.

Tambahan pula, penelitian tentang berbagai pandangan para praktisi PO menunjukkan bahwa konsultan yang menggunakan gaya pandu menonjol dalam tiga hal, yaitu:

1.       konsultan bergaya pandu merupakan pendengar yang baik, yang ber­arti bersedia mendengar pendapat orang lain yang mungkin lain atau baru baginya dan mempertimbangkan pendapat yang berbeda itu da­lam memilih bentuk intervensi yang akan diterapkan dan dalam me­nyusun rencana perubahan yang akan disarankan kepada kliennya; berarti konsultan tidak bersikap a priori terhadap sesuatu yang baru atau mungkin asing baginya.

2.       keterampilannya melakukan diagnosis secara tepat sehingga ia baru puas jika akar permasalahan yang dihadapi kliennya tercabut dan tidak mau hanya mengobati gejala-gejala yang segera terlihat dan di­rasakan.

3.       integritas profesionalnya yang tinggi yang tercermin antara lain pada kesediannya memantau hasil perubahan yang disarankannya dan tidak menganggap tugasnya telah selesai pada waktu ia menyerahkan laporan akhir tentang pelaksanaan tugas yang diserahkan kepadanya untuk dikerjakan.

Dengan perkataan lain, konsultan yang tergolong pada tipe pandu tidak menampilkan sikap menggurui dan tidak pula datang ke kliennya dengan kun­6 wasiat dalam arti terpukau untuk menggunakan bentuk-bentuk intervensi tertentu yang disenanginya karena pernah terbukti ampuh memecahkan permasalahan yang dialami oleh klien lain di tempat dan pada waktu yang ber­beda. Gaya pandu dipandang tepat karena konsultan yang menggunakannya itienyadari benar bahwa solusi yang diperlukan oleh setiap klien haruslah yang bersifat customized atau taylor-made mengingat bahwa setiap organisasi ber­sifat khas, termasuk dalam hal jumlah, bentuk, intensitas dan jenis permasa­lahan yang dihadapinya.

Dalam menyelesaikan tugasnya, konsultan yang menggunakan gaya pandu biasanya memberikan perhatian pada enam hal yang dipandang sangat penting dalam peningkatan efektivitas dan kinerja suatu organisasi. Keenam hal itu ialah:

Pertama : Komunikasi yang efektif. Telah umum diketahui bahwa yang dimaksud dengan komunikasi yang efektif adalah proses penyampaian suatu pesan oleh suatu sumber ke pihak penerima tanpa distorsi. Artinya pesan yang ingin disampaikan oleh suatu sumber diterima oleh mitra berkomunikasi dengan jiwa dan semangat seperti dimaksud oleh sumber yang bersangkutan. Agar tidak terjadi distorsi, dalam proses komunikasi hal-hal berikut perlu mendapat perhatian:

a.       sumber komunikasi harus mampu merumuskan pesan yang ingin disampaikannya dengan jelas.

b.       sumber harus dapat memilih simbol, kode, kata-kata dan atau istilah­istilah yang mudah dipahami oleh mitra berkomunikasi,

c.       saluran komunikasi yang digunakan harus mudah dicapai oleh penerima pesan,

d.       mitra berkomunikasi harus mampu menerjemahkan simbol, kode, kata-kata dan atau istilah-istilah yang digunakan sumber tanpa meng­ubah maknanya,

e.       sumber komunikasi perlu memperoleh umpan balik dari mitra ber­komunikasi yang memberikan kepastian bahwa sumber dan mitranya berkomunikasi dengan menggunakan gelombang yang sama.

Disadari benar bahwa tidak sedikit masalah yang timbul dalam kehidup­an berorganisasi dan konflik yang tidak terselesaikan secara fungsional karena proses komunikasi yang tidak efektif.

Kedua: Peranan dan fungsi individu dalam kegiatan kelompok. Merupa­kan kenyataan bahwa para anggota suatu organisasi, baik karena pilihan sen­diri atau karena penugasan manajemen, bergabung dalam kelompok-kelompok kerja tertentu yang menjadi kelompok formal dengan pembagian tugas, wewe­nang, tanggung jawab dan hierarki tertentu pula. Akan tetapi merupakan kenyataan pula bahwa dengan menjadi anggota suatu kelompok tertentu, para pegawai tetap merupakan individu yang memiliki sifat-sifat yang khas. Menjadi anggota kelompok tidak berarti bahwa seseorang harus kehilangan jati dirinya. Memang benar bahwa, tergantung pada kuat tidaknya kultur organi­sasi, sifat-sifat khas tersebut mau tidak mau harus mengalami berbagai bentuk penyesuaian, misalnya karena adanya norma-norma dan nilai-nilai kelompok yang harus dijadikan pedoman perilaku individual. Hanya dengan penyesuai­an itulah peranan dan fungsi individu dalam kelompok dapat dimainkan se­cara efektif. Gaya pandu sangat memperhitungkan kemampuan individu me­lakukan penyesuaian dimaksud.

Ketiga: Pemecahan masalah dan pengambilan keputusan oleh kelompok. Konsultan" yang tergolong pada tipe pandu berangkat dari pandangan yang sangat mendasar yaitu bahwa para anggota organisasilah yang pada akhimya memecahkan berbagai masalah yang dihadapinya, antara lain melalui pene­rapan teknik pengambilan keputusan secara efektif. Konsultan hanya berperan membantu meningkatkan kemampuan tersebut untuk satu kurun waktu ter­tentu karena pada suatu ketika konsultan akan meninggalkan organisasi klien­nya yaitu pada saat yang bersangkutan dianggap telah menyelesaikan tugas yang dipercayakan kepadanya.

Untuk kepentingan tersebut konsultan biasanya melatih para kliennya dalam teknik-teknik pemecahan masalah dan pengambilan keputusan oleh kelompok, seperti brainstorming, nominal group, consensus building, role-Flaying, management games, dan metode Delphi. Dengan menguasai berbagai Icknik tersebut para klien mampu memilih dan menggunakan teknik yang paling tepat. Dikatakan paling tepat karena tidak ada satu teknik pun yang cocok untuk mengatasi semua bentuk permasalahan atau semua situasi yang iiiemerlukan keputusan.

Keempat: Norma-norma dan nilai-nilai kelompok. Pembagian tugas, beban kerja, jenis spesialisasi, tipe dan struktur organisasi serta pola sentralisasi atau desentralisasi pengambilan keputusan merupakan faktor-faktor yang menentukan jenis dan jumlah kelompok yang perlu dibentuk dalam suatu organisasi.

Akan tetapi terlepas dari berbagai pertimbangan di atas, kelompok­-kelompok dalam organisasi biasanya menumbuhkan dan memelihara norma­wrma tertentu yang mengikat semua anggota kelompok yang bersangkutan. Norma-norma tersebutlah yang menjadi tolok ukur apakah seseorang dinilai o1eh  kelompok sebagai anggota yang baik atau tidak. Itulah sebabnya di muka ifitekankan pentingnya para anggota organisasi melakukan penyesuaian-pe­nyesuaian tertentu.

Agar kelompok mampu menyelenggarakan fungsi dan tugasnya secara lektif, kekompakan kelompok mutlak perlu. Berarti tidak menjadi soal apakah oinposisi kelompok bersifat homogen atau heterogen, kohesi kelompok harus mertahankan. Memang ada pandangan yang mengatakan bahwa^, untuk fungsi atau tugas yang rutin dan mekanistik komposisi yang homogen akan lebih efektif, sedangkan untuk kegiatan yang menuntut inovasi, kreativitas dan masukan aneka ragam pandangan, bahkan opini, kelompok yang heterogenlah Yang diperkirakan akan lebih efektif. Mempertimbangkan hal itu tetap dengan hiidasan berpikir bahwa kohesi kelompok harus diperkuat.

Kelima: Kepemimpinan dan kewenangan. Pada analisis terakhir, berhasil daknya organisasi meningkatkan efektivitasnya akan ditentukan oleh mutu, Iva dan perilaku para pimpinannya. Mutu kepemimpinan terutama tercer­min pada komitmennya kepada organisasi, visinya tentang masa depan organisasi, kemampuannya merumuskan strategi yang tepat terutama yang menyangkut bisnis intinya dalam bidang mana organisasi yang dipimpinnya berrgerak serta kecekatannya mengambil keputusan secara efektif. Hal-hal yang menyangkut gaya dapat disimpulkan pada kemampuan seorang pemimpin terapkan gaya yang situasional. Kepemimpinan yang efektif adalah yang dengan situasi, kondisi, ruang dan waktu di mana organisasi berada dan bergerak.

Dalam kaitan ini kiranya relevan untuk menekankan bahwa gaya dasar yang harus dimiliki dan digunakan adalah gaya yang demokratik. Dari berba­gai teori kepemimpinan diketahui bahwa terdapat berbagai tipe kepemimpinan yang berakibat pada penggunaan gaya tertentu seperti tipe yang otoriter, tipe patemalistik, tipe laissez faire dan tentunya tipe yang demokratik, yang peng­gunaannya ditentukan oleh bagaimana seorang pemimpin membaca situasi organisasi yang dipimpinnya.

Perilaku manajerial yang didambakan oleh para anggota organisasi adalah perilaku yang antara lain:

a.     memperlakukan bawahan sebagai orang-orang yang sudah dewasa dalam arti intelektual dan emosional.

b.     mendorong kreativitas dan inovasi bawahan;

c.      mempercayai bawahan melalui pelimpahan wewenang dan tanggung jawab yang lebih besar;

d.     melibatkan para bawahan dalam proses pengambilan keputusan, bukan hanya terbatas pada tugas dan peker aan masing-masing;

e.      menghargai kiner a yang memuaskan melalui imbalan baik yang ber­sifat finansial dan kebendaan lainnya maupun yang non kebendaan;

f.       mengenakan sanksi disiplin yang obyektif dan rasional, tetapi sekali­gus manusiawi.

Keenam: Kerjasama dan kompetisi antar kelompok. Kerjasama dan kompetisi bukan hanya penting dalam suatu kelompok, akan tetapi juga antar kelompok. Prinsip yang mendasari kedua hal tersebut adalah sinergi dan simbiosis. Berangkat dari pandangan bahwa organisasi dikelola berdasarkan pendekatan kesisteman, penerapan prinsip-prinsip tersebut tergambar pada interaksi, interrelasi dan interdependensi antara semua kelompok yang ada karena dalam organisasi yang kompleks, tidak ada satu tugas pun yang dapat terselesaikan hanya oleh satu kelompok tanpa beker a sama dengan kelompok­kelompok yang lain.

Dengan semangat kerjasama itu pulalah kompetisi perlu didorong. Jika sepintas konsep kerjasama dan kompetisi seolah-olah merupakan contradictio interminds sesungguhnya tidak demikian halnya. Dalam konteks ini kompetisi harus dilihat dari sudut pandang bahwa jika satu kelompok menampilkan kiner a yang lebih hebat dari kelompok lain, keberhasilan tersebut harus dijadi­kan sebagai stimulan oleh kelompok lainnya sehingga menampilkan kinerja yang sama hebatnya, bahkan apabila mungkin, melebihi kiner a yang lebih da­hulu ditampilkan itu. Jika suasana demikian tercipta, kinerja organisasi sebagai keseluruhan akan semakin meningkat pula, termasuk dalam hal melakukan perubahan.

Setelah menganalisis berbagai ciri, gaya dan tipe konsultan, akhirnya ha­rus ditekankan bahwa tidak ada satu gaya pun yang cocok untuk semua situasi.  sebaliknya tidak ada satu gaya pun yang demikian banyak kelemahannya se­hingga tidak dapat digunakan. Kiatnya terletak pada pemahaman yang tepat tentang situasi organisasi klien clan konsultan mampu memilih gaya yang diperkirakan paling efektif untuk situasi spesifik yang dihadapi itu.

Gaya apa pun yang hendak digunakan, mutlak perlu bagi konsultan­ terutama konsultan eksternal untuk selalu berpedoman pada pandangan bahwa keberadaannya dalam organisasi adalah membantu memecahkan masa­lah yang dihadapi menurut persepsi klien yang bersangkutan, bukan menurut persepsi konsultan.

2.4 Peranan Konsultan

A. Konsultan Eksternal

Jika manajemen memutuskan mempekerjakan konsultan eksternal, tin­dakan tersebut biasanya diambil karena berbagai pertimbangan, seperti:

1.       Karena konsultan eksternal bukan anggota organisasi, tindakan yang akan diambilnya diharapkan tepat karena melihat permasalahan yang dihadapi kliennya dari kaca mata yang berbeda.

2.       Cara pandang demikian akan berakibat positif dalam pemecahan masalah karena tingkat objektivitasnya yang tinggi.

3.       Karena profesionalismenya, konsultan eksternal dihargai tinggi dan menikmati status terhormat di mata kliennya.

4.       Kebebasan bergerak yang lebih besar ketimbang konsultan internal.

5.       Peranannya yang lebih besar dalam melaksanakan perubahan ber­skala besar.

6.       Konsultan eksternal tidak terlalu terpengaruh—atau tidak silau—oleh kekuasaan orang-orang tertentu dalam organisasi meskipun ada ke­mungkinan kekuasaan tersebut akan digunakan untuk menghadang upaya mewujudkan perubahan.

7.       Sikap yang lebih independen dalam mengambil risiko dalam peme­cahan masalah karena konsultan tidak bergantung pada kliennya untuk kemajuan karier dan peningkatan, penghasilan.

Ketujuh hal inilah yang dipandang sebagai kekuatan konsultan eksternal. Meskipun demikian, penggunaan konsultan eksternal bukannya tanpa kelemahan. Berbagai kelemahan itu antara lain ialah:

1. Pada umumnya, konsultan tidak mengenal organisasi kliennya dengan sempurna.

2. Upaya mengenal organisasi klien memerlukan waktu dalam bentuk orientasi yang pada gilirannya menambah beban biaya yang harus dipikul oleh klien karena konsultan sudah mulai dibayar pada saat is mulai kegiatannya dalam organisasi klien.

3. Berapa lama pun upaya pengenalan berlangsung, ada saja segi-segi tertentu dalam organisasi klien yang tidak akan sepenuhnya dikuasai seperti dalam hal organisasi menggunakan teknologi yang amat cang­gih atau sangat spesialistik, karena konsultan memang tidak dididik atau dilatih untuk penguasaan teknologi yang dimaksud dan acuan kerjanya pun mungkin tidak mencakup hal seperti itu.

4. Konsultan tidak sepenuhnya memahami struktur organisasi karena perilaku para anggota organisasi tidak hanya diatur oleh kultur yang tersurat, akan tetapi juga secara tersirat seperti dalam hal kebiasaan yang tidak tercermin dalam bentuk formalisasi apa pun dalam orga­nisasi.

5. Konsultan tidak mengenali sepenuhnya jaringan komunikasi —for­mal dan informal—yang terdapat dalam organisasi antara lain juga karena bentuk dan jaringan komunikasi yang berlaku ditentukan oleh kultur organisasi, terutama aspek kultur yang dirasakan kuat.

6. Apabila hanya mempelajari organogram, konsultan tidak akan me­ngetahui secara mendalam permainan yang lumrah terjadi dalam hal percaturan kekuatan atau kekuasaan dalam, organisasi.

7. Keengganan berbagai pihak dalam organisasi untuk berbagi informasi dengan orang luar betapa pun kuatnya penekanan oleh manajemen puncak pada pentingnya akses yang terbuka lebar bagi konsultan memperoleh informasi dari semua pihak dalam organisasi.

Pemahaman yang tepat tentang kekuatan dan kelemahan penggunaan konsultan eksternal menjadi sangat penting karena bentuk dan sifat pema­haman tersebut akan menentukan keputusan yang akan diambil tentang pe­ivianfaatannya.

B. Konsultan Internal

Menyadari bahwa agar organisasi bersikap adaptif dan proaktif dalam inenghadapi masa depannya, tidak sedikit organisasi yang mengambil berbagai findakan yang mengarah pada penumbuhan kemampuan sendiri secara inter­nal mewujudkan perubahan. Tegasnya memiliki sendiri konsultan internal. Pe­nugasan, oieh manajemen puncak kepada para anggotanya menjadi konsultan internal dapat ditujukan kepada seorang eksekutif tingkat tinggi, manajer sumber daya manusia, ahli perburuhan atau seorang karyawan yang dipandang mampu berperan sebagai agen pengubah. Status konsultan internal itu pun adalah sedemikian rupa sehingga dipandang sebagai seseorang yang menekuni suatu profesi terhormat, misalnya dengan menempatkannya langsung di bawah dan bertanggung jawab kepada manajemen puncak organisasi.

Dapat dipastikan bahwa menggunakan konsultan internal mempunyai manfaat tertentu yang tidak diperoleh dengan menggunakan jasa konsultan eksternal, antara lain:

1.      Konsultan sudah menjadi anggota organisasi. Oleh karena itu yang bersangkutan biasanya sudah memahami kultur organisasi yang pada giliran­nya diharapkan memuclahkan baginya untuk menyusun rencana perubahan yang diperkirakan tidak akan ditolak oleh para anggota organisasi yang lain.

2.      Konsultan sudah mengenal dengan baik clan menerima norma-norma yang berlaku dan sekaligus dengan lebih mudah dapat mengidentifikasikan segi-segi kultur organisasi yang perlu diubah karena apabila tidak, akan menjadi penghalang bagi organisasi untuk meningkatkan efektivitasnya.

3.      Yang bersangkutan tidak perlu lagi menggunakan waktu yang pan­jang untuk menjalani periode orientasi dalam rangka memahami seluk-beluk organisasi. Paling sedikit tidak selama yang dibutuhkan oleh konsultan eks­ternal. Dikatakan demikian karena meskipun seseorang sudah lama menjadi anggota suatu organisasi, belum tentu ia mengenali seluruh segi dan semua satuan kerja dalam organisasi karena tentunya perhatian utamanya ditujukan pada pemahaman fungsi, wewenang, tugas dan tanggung jawab satuan kerja di mana ia ditempatkan. Artinya, karena peranannya yang barn sebagai kon­sultan, ia tetap perlu memulai tugasnya dengan memahami segi-segi kehidup­an organisasi yang tadinya belum dikenalnya dengan baik.

4.      Konsultan internal tersebut sangat mungkin sudah memahami struk­tur kekuasaan dan kewenangan dalam organisasi. Hal ini sangat penting kare­na dalam menjalankan tugasnya ia memerlukan dukungan berbagai pihak yang memiliki kekuasaan tertentu. Kalau pun tidak memberikan dukungan, paling sedikit jangan sampai pihak-pihak yang merasa kuat itu menjadi penghalang bagi terselenggaranya program PO yang direncanakan oleh konsultan yang bersangkutan.

5.      Konsultan sudah mengenal orang-orang yang memainkan peranan yang strategic dalam organisasi, misalnya karena posisinya, atau pengetahuan khusus yang dimiliki atau karena berbagai pertimbangan lainnya.

6.      Konsultan sudah dikenal oleh para anggota organisasi yang lain meskipun pada posisi, kedudukan atau status yang berbeda.

7.      Yang bersangkutan termasuk salah satu pihak yang berkepentingan yang tentunya ingin melihat organisasi meraih keberhasilan, baik sekarang maupun di masa yang akan datang.

Dalam pada itu tidak dapat disangkal bahwa terdapat berbagai kele­mahan dalam penggunaan konsultan internal, seperti:

1.      Kemungkinan kurangnya keterampilan khusus dalam teori dan teknik PO, apalagi bila yang bersangkutan hanya mengandalkan pengalaman tanpa pendidikan atau pelatihan khusus untuk itu.

2.      Karma keterikatan psikologisnya kepada organisasi, konsultan inter­nal mungkin tidak bebas dari subjektivitas dalam menganalisis permasalahan dan menyarankan perubahan.

3.      Kemungkinan konsultan internal akan terpukau oleh cistern operasio­nal yang berlaku dan menyesuaikan saran-sarannya dengan selera manajemen, suatu hal yang sangat mungkin terjadi karena karier, jabatan di masa depan dan penghasilannya, tergantung pada manajemen yang menjadi klien tetapi sekaligus rekan atau atasannya.

4.      Hubungannya dengan para karyawan lain akan diwarnai oleh sifat interaksi yang sudah terjalin di masa lalu. Lumrah apabila dengan orang-orang tertentu interaksi tersebut bersifat harmonic dan lurnrah pula apabila dengan sebagian pihak yang bersangkutan diperlakukan dengan sikap bermusuhan, atau paling sedikit dengan sikap yang tidak bersahabat.

5.      Konsultan internal mungkin tidak memiliki kekuasaan atau kewe­nangan tertentu yang sebetulnya diperlukan dalam melaksanakan berbagai jenis intervensi yang harus dilakukannya.

Terlepas dari siapa yang digunakan konsultan eksternal atau konsul­tan internal konsultan tersebut harus mampu menembus berbagai rintangan dalam birokrasi organisasi, termasuk percaturan politik yang terjadi di dalam­nya. Hal ini sangat penting untuk menclapat perhatian konsultan karena jika akan terjadi penolakan terhadap perubahan yang akan disarankan, penolakan itu biasanya berasal dari anggota birokrasi organisasi, baik sebagai individu maupun sebagai kelompok, dengan berbagai pertimbangan dan alasannya.

BAB III

PENUTUP

3.1  Kesimpulan

Konsultan manajemen harus trampil dalam menerapkan pengetahuan dan pengalaman yang dimilikinya pada pemecahan masalah-masalah dalam manajemen suatu usaha. Cakupan jasa konsultasi ini sangat luas mulai dari perumusan visi dan misi, sasaran dan target, kebijakan, strategi, administrasi, organisasi, serta bidang-bidang fungsional atau operasional (pemasaran, keuangan, dll). Konsultan manajemen melayani klien mulai dari perusahaan skala kecil sampai besar, juga dapat memberikan bantuan konsultasi kepada instansi pemerintah, lembaga pendidikan, organisasi nirlaba, dll.

            Dengan demikian konsultan manajemen merupakan suatu jasa penasehat yang terdiri dari orang-orang yang telah terlatih dan berpengalaman di bidangnya bertujuan membantu organisasi secara obyektif dan mandiri dalam:

1. Mengidentifikasi permasalahan (problem identifying)

2.      Merekomendasikan solusi (recommending a solution)

3.      Membantu dalam pelaksanaan (implementasi rencana).

Model- model konsultan

1.      Model medikal

Kegiatan melalui orang-orang internal yang menemukan kajian mereka dengan kesepakatan untuk mengundang jasa konsultan

2.      Model transfer

Mentransfer keahlian ilmu konsultan ke orang yang ada di organisasi.